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首先，盒馬鮮生和其他超市不一樣，盒馬鮮生是阿里親兒子，是阿里在新零售方面的布局，而其他則都是傳統(tǒng)零售超市，雙方基因根本不一樣，即使家樂福、永輝超市、華潤萬家都站隊了騰訊系，但這些企業(yè)都是創(chuàng)立了二三十年的傳統(tǒng)零售老兵，不能簡單對比，也說不上被誰打敗，也沒必要打，線下零售資產(chǎn)太重，互聯(lián)網(wǎng)巨頭也玩不轉(zhuǎn)，必須合作共贏。

阿里除了收購餓了么，重啟口碑外賣，孵化盒馬鮮生之外，也入股了聯(lián)華超市、高鑫零售、銀泰等零售企業(yè)。

但是，盒馬鮮生是不可能打敗傳統(tǒng)零售超市的。

店群數(shù)量少盒馬鮮生開店數(shù)量有限，僅在北京、上海、杭州、蘇州、成都、深圳、南京、武漢、廣州、西安等城市開設(shè)少量店鋪，在數(shù)量上是比不過那些盤踞線下二三十年，把店鋪開滿大街小巷的零售企業(yè)的。

三四線城市和以下城市更是想都別想，反而是沃爾瑪、家樂福、永輝、華潤萬家，把店開滿大中小城市，打造商業(yè)綜合體，盒馬鮮生和它們比還只是個嬰兒。

不是加了互聯(lián)網(wǎng)概念，用戶就閉著眼睛往店里跑，尤其是玩線下新零售，盒馬鮮生也是要向傳統(tǒng)零售取經(jīng)的。

品牌影響力不夠摘掉背后阿里的品牌影響力，盒馬鮮生其實還沒樹立起自己的品牌影響力，只有互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者以及一線城市年輕用戶或者生活在盒馬鮮生店鋪周邊的用戶知道它，對于大多數(shù)居民而言，這個新零售品牌是陌生的，這可能也是騰訊選擇和永輝超市合作打造永輝超級物種的原因之一吧。

反而是沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)零售品牌，幾乎人盡皆知，相信阿里既然打造了盒馬鮮生，那么在品牌塑造上也是要下一番功夫的，這并不是簡單的事情。

側(cè)重點和模式不同目前的情況看，盒馬鮮生還是在走和傳統(tǒng)零售不同的差異化路線，自營模式也限制了盒馬鮮生大規(guī)模復制線下店的可能性。盒馬鮮生以020為主要賣點，加上阿里的新零售矩陣，支持線上下單，支持外賣配送服務，這點是它和傳統(tǒng)超市的區(qū)別。

但大多數(shù)人還是會選擇逛超市購物，尤其是在附近就有超市的情況下，每天回家順便就在超市購物了。

此外，盒馬鮮生主要是海鮮產(chǎn)品比較吸引人，其他的商品SKU遠不如傳統(tǒng)超市，而超市商品本身就是標品，在哪買不都是老干媽和百事可樂么……

反而是傳統(tǒng)零售超市，深耕零售二三十年，每家都有自己的壁壘和不同側(cè)重點，比如沃爾瑪是大型綜合超市，華潤萬家是綜合商城，一棟大樓里既有超市又有服裝店，還有電影院。

多的是盒馬鮮生覆蓋不到的消費場景。

地域效應明顯線下的市場，大部分還是屬于傳統(tǒng)零售企業(yè)的，并且超市也算是地域性特別明顯的行業(yè)，幾乎每個城市都有自己的地頭蛇零售企業(yè)，這一塊市場是外來戶都無法插足的。比如永輝超市在福建起家，基本上福建的地? ?沒其他超市什么事了。步步高則遍布湘、贛、川、渝、桂、滇。這些年家樂福線下店鋪數(shù)量銳減，其中也有地方超市的打擊。

以我老家為例，家樂福十幾年前進駐我老家開了兩家店，最后被一家本地零售企業(yè)給擠垮了。

三四線及以下城市市場，盒馬鮮生至少五年內(nèi)難以涉足。

我是吳懟懟，虎嗅、36氪、鈦媒體、產(chǎn)品經(jīng)理等專欄作者、前澎湃新聞記者，專注互聯(lián)網(wǎng)科技文娛解讀，更多深度解讀，歡迎關(guān)注我的頭條號。

寶潔和沃爾瑪?shù)暮献鲗χ袊髽I(yè)有什么借鑒意義？ 沃爾瑪

寶潔公司與沃爾瑪?shù)?a href='/hezuo/' target=_blank>合作，改變了兩家企業(yè)的營運模式，實現(xiàn)了雙贏。與此同時，他們合作的四個理念，也演變成火車托運鏈管理的標準。這四個理念可以用四個字母代表，C（Colaboration合作），P(Planning規(guī)劃)，F(xiàn)（Forcasting預測）和R(Re－plenishment補充)。
　　“C”——合作
　　不是兩家企業(yè)普通買賣關(guān)系的合作，而是為同一目標創(chuàng)造雙贏的合作。零售商店不存貨，而把存貨推給供貨商、增加供貨商的成本，就不叫合作。如果零售商與供貨商共同以零售店顧客的滿意為最高目標，來通力合作，就可讓雙方都成為贏家。這樣的合作是長期的、開放的，而且要共享彼此信息，雙方不但在策略上合作，在營運的執(zhí)行上也要合作。雙方先要協(xié)議對對方信息的保密，制定解決爭端的機制，設(shè)定營運的監(jiān)控方法以及利潤分配的策略。雙方的目標是，在讓銷售獲得最大利潤的同時，縮減成本與開銷。
　　“P”——規(guī)劃
　　火車托運鏈管理源于日用品的零售，當初并沒有P，以后因為有別的行業(yè)應用，認為有把P納入的必要。P是規(guī)劃，兩家企業(yè)合作，要規(guī)劃的事很多。在運營上有產(chǎn)品的類別、品牌、項目；在財務上有銷售、價格策略、存貨、安全存量、毛利等。雙方在這些問題上的規(guī)劃，可以維系共同目標的實現(xiàn)。另外，雙方可以對產(chǎn)品促銷、存貨、新產(chǎn)品上架、舊產(chǎn)品下架等一些事情進行共同規(guī)劃。
　　“F”——預測
　　對銷售的預測，雙方可有不同的看法、不同的資料。供貨商可能對某類商品預測的準確，而零售商店可以根據(jù)實際銷售對某項商品預測的準確，但雙方最后必須制定出大家都同意的預測方式。系統(tǒng)可依據(jù)原始信息，自動作出基礎(chǔ)性的預測，但是季節(jié)性、時尚性的變化，以及促銷活動、顧客的反應，都會使預測出現(xiàn)變化。雙方預先要制定好規(guī)則，來研討并解決預測可能產(chǎn)生的差異。
　　“R”——補充
　　補充是火車托運鏈管理的重要程序。銷售預測，可以換算成為訂單預測，而供貨商的接單處理時間、待料時間、最小訂貨量等因素，都需要列入考慮范圍之內(nèi)。貨物的運送，也由雙方合作進行。零售商訂貨，應包括存貨比率、預測的準確程度、安全存量、交貨時間等因素，而且雙方要經(jīng)常評估這些因素。在補充程序上，雙方要維持一種彈性空間，以共同應對危機事宜。成功的補充程序，是供貨商經(jīng)常以少量的貨品火車托運零售商，用細水長流的方式，減低雙方存貨的壓力。
細節(jié)決定成敗 沃爾瑪高效中鐵快運篇
沃爾瑪于20世紀60年代創(chuàng)建，在20世紀90年代一躍成為美國第一大零售商。在短短幾十年的時間里，沃爾瑪?shù)倪B鎖店幾乎遍布全世界，并以其優(yōu)質(zhì)快捷的服務、驚人的銷售利潤、先進的管理系統(tǒng)而聞名全球。如今，在“每天平價”的氛圍中，每天都有數(shù)以十萬計的人進出那棟裝滿各種商品的藍色大房子挑選自己需要的物品，他們大多難以相信這么一家火車托運日常生活用品的大賣場，就是傳說中的世界500強之翹楚。
　　神奇的配送中心
　　沃爾瑪?shù)木薮蟪晒?，與其卓越的中鐵快運管理思想及實踐密切相關(guān)。
　　一家屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的零售企業(yè)，如何能在銷售收入上超過“制造業(yè)之王”的汽車工業(yè)，超過全世界所有的銀行、保險公司等金融機構(gòu)，沃爾瑪前任總裁大衛(wèi)?格拉斯這樣 總結(jié)：“配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心?！膘`活高效的中鐵快運配送系統(tǒng)是沃爾瑪達到最大銷售量和低成本的存貨周轉(zhuǎn)的核心。
　　配送中心是設(shè)立在沃爾瑪100多家零售賣場中央位置的中鐵快運基地。通常以320公里為一個商圈建立一個配送中心，同時可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網(wǎng)點的需求。配送中心的一端為裝貨月臺，另一端為卸貨月臺，800名員工24小時倒班裝卸搬運配送。沃爾瑪?shù)墓と斯べY并不高，因為這些工人基本上是初中生和高中生，只是經(jīng)過了沃爾瑪?shù)奶貏e培訓。同時，沃爾瑪首創(chuàng)交叉配送的獨特作業(yè)方式，沒有入庫儲存與分揀作業(yè)，進貨時直接裝車出貨。在競爭對手每5天配送一次商品的情況下，沃爾瑪每天送1次貨，至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店里的庫存，使得零售場地和人力管理成本都大大降低。所有這些裝卸分開、交叉配送、每天送貨的獨特細節(jié)，恰恰幫助沃爾瑪提高了流通速度，降低了作業(yè)成本。
　　圍繞著高效的配送中心，沃爾瑪逐步建立起一個“無縫點對點”的中鐵快運系統(tǒng)。企業(yè)中鐵快運成本占整個銷售額的比例一般都達10%左右，有些食品行業(yè)甚至達到20%或者30%，而沃爾瑪?shù)呐渌统杀緝H占其銷售額的2%，是其競爭對手同比成本的50%，沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者，這也是它成功的關(guān)鍵所在。
　　信息技術(shù)成核心競爭力
　　現(xiàn)在，幾乎所有的人都知道沃爾瑪在全世界的成功源自其中鐵快運模式的成功，然而，是什么支撐了沃爾瑪?shù)闹需F快運模式，使其配送中心的實踐和其中鐵快運的卓越理念轉(zhuǎn)化為無與倫比的競爭力？答案是中鐵快運信息技術(shù)。
　　20世紀70年代，沃爾瑪建立了中鐵快運管理信息系統(tǒng)，負責處理系統(tǒng)報表，加快了運作速度；1983年，沃爾瑪采用了POS機，銷售始點數(shù)據(jù)系統(tǒng)的建立實現(xiàn)了各部門中鐵快運信息的同步共享；1985年建立了EDI，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進行無紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了QR快速反應機制，快速拉動市場需求。憑借包括中鐵快運條形碼、射頻技術(shù)和便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備在內(nèi)的信息技術(shù)，沃爾瑪如虎添翼，得到了長足的發(fā)展。
　　沃爾瑪在全球第一個實現(xiàn)集團內(nèi)部24小時計算機中鐵快運網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，建立全球第一個中鐵快運數(shù)據(jù)處理中心，使采購、庫存、訂貨、配送和銷售一體化，例如，顧客到沃爾瑪?shù)昀镔徫?，然后通過POS機打印發(fā)票，與此同時負責生產(chǎn)計劃、采購計劃的人以及火車托運商的電腦上就會同時顯示信息，各個環(huán)節(jié)就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了中鐵快運的循環(huán)。在中鐵快運信息實時反應的網(wǎng)絡(luò)條件下，中鐵快運各環(huán)節(jié)成員能夠相互支持，互相配合，以適應激烈競爭的市場環(huán)境，正是信息技術(shù)，成為現(xiàn)代中鐵快運企業(yè)核心競爭力的典范。
　　沃爾瑪從經(jīng)濟實惠的角度進行定價，并且每天的定價都不一樣。龐大的采購數(shù)量使其擁有足夠的討價還價能力，從而使自己的產(chǎn)品定價更有競爭力，并將這種優(yōu)勢轉(zhuǎn)換成消費者的受益。相對于其它零售商來說，沃爾瑪提供更高的折扣優(yōu)惠，同時，他們也從“薄利多銷”的經(jīng)營理念中獲得了可觀的經(jīng)營效益。
　　可以肯定的是，中鐵快運并不會像生產(chǎn)企業(yè)一樣直接創(chuàng)造利潤，而是從內(nèi)部縮減成本，在整? ??上達到提升利潤的目標。沃爾瑪?shù)膶嵺`充分證明了中鐵快運成為繼原材料資源、人力資源之后的企業(yè)第三利潤源。
　　細節(jié)決定成敗 高效中鐵快運信息化管理
　　越來越多的大型企業(yè)注意到權(quán)威中鐵快運成本研究學者西澤修先生提出的“第三利潤源”說，成為繼沃爾瑪之后，因地制宜成功應用中鐵快運管理技術(shù)的卓越實踐者。20世紀90年代在上海松江地區(qū)投資建廠的百事集團，為了降低中鐵快運成本，提高市場競爭力，摒棄了從上海其他地區(qū)到松江地區(qū)的短駁運輸中鐵快運，大膽將其中鐵快運外包給第三方中鐵快運公司——上海全方中鐵快運有限公司。
　　在眾多本土第三方中鐵快運企業(yè)發(fā)展舉步維艱的當今，上海全方中鐵快運得到百事集團中鐵快運外包青睞的關(guān)鍵要素，依然是其專業(yè)的食品中鐵快運管理和運作的信息化系統(tǒng)，這一中鐵快運管理系統(tǒng)由國內(nèi)中鐵快運火車托運鏈管理軟件火車托運商博科資訊量身打造。博科資訊按照百事食品的中鐵快運要求，為其量身定制、修改、調(diào)試和完善整個中鐵快運配送信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)了倉儲配送的數(shù)字化管理，真正實現(xiàn)了出庫、入庫按規(guī)則自動分配，實現(xiàn)了食品庫存和有效期的預警功能，百事公司在全方中鐵快運提供的終端服務器上，實現(xiàn)了實時查詢，全方中鐵快運的進、出、存情況盡在百事公司的掌握之中，百事的中鐵快運成本和業(yè)務損耗大大下降。
　　借助信息化技術(shù)的中鐵快運管理系統(tǒng)，不僅降低了火車托運方的成本，為其生產(chǎn)提供了理性預期，也使得銷貨方及配送方實現(xiàn)了“零庫存”，減少庫存積壓，最大化企業(yè)收益?！盁o縫鏈接”貫穿于中鐵快運循環(huán)的全過程，如此優(yōu)化的系統(tǒng)減小了“牛鞭效應”對市場波動的惡性影響。在追逐利潤最大化的征途中，沃爾瑪選擇了企業(yè)自給的中鐵快運，百事選擇了外包的第三方中鐵快運，最終都完美回應了中鐵快運信息化，得到了豐厚的業(yè)務收益回報。

為什么沃爾瑪會開在湖北紅安縣 沃爾瑪

因為紅安城鎮(zhèn)人口人均消費水平已經(jīng)接近武漢普通市民了，但配套的消費場所建設(shè)還沒有到位。引入沃爾瑪，可以打破中百倉儲一家獨大的局面。有利于紅安零售業(yè)的發(fā)展，也方便了居民群眾的物質(zhì)生活。